Không ít người từng kinh doanh nhà hàng phải công nhận rằng, nếu ghét một ai đó, hãy xúi họ mở nhà hàng. Nhưng dường như điều này lại ngược lại với “bộ ba” ông chủ của Golden Gate (Cổng Vàng), một tập đoàn sở hữu chuỗi nhà hàng có quy mô được xem là lớn nhất Việt Nam.
Không bỏ hết trứng vào một giỏ
Chris Freund, nhà đầu tư người Mỹ, quản lý quỹ Mekong Capital có thể sẽ không ngờ rằng, những “cậu trai non nớt” như Thế Giới Di Động hoặc Golden Gate ra đời cách đây 10 năm lại tạo nên những chuỗi kinh doanh dẫn đầu thị trường lúc này. Cả 2 đều được Mekong Capital đầu tư từ sớm, ngay khi quỹ này xuất hiện ở Việt Nam.
Hiện tại, Thế Giới Di Động đã niêm yết, nghiễm nhiên trở thành công ty có tốc độ tăng trưởng cao nhất về doanh thu và lợi nhuận trong số gần 1.000 mã cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Còn Golden Gate thì đang tiếp tục tham vọng giữ vững vị trí “bá chủ” mảng kinh doanh nhà hàng ở đất nước hơn 90 triệu dân này.
Những nhân viên phục vụ của 145 nhà hàng thuộc 20 thương hiệu trong tập đoàn Golden Gate làm việc như những chú ong cần mẫn. Lẽ dĩ nhiên, ông chủ của họ có thể dễ dàng kiểm soát đến từng chi tiết nhỏ nhất, từ đĩa rau đến miếng thịt, trên hàng ngàn thực đơn được đặt, thông qua cái gọi là “R-Keeper 7”, một công cụ quản lý nhà hàng quốc tế của Dcorp R-Keeper đang được các thương hiệu danh tiếng như KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Burger King hay Subway triển khai.
Ông chủ của Thế Giới Di Động cũng từng khoe rằng, ông có thể ngồi bất cứ nơi đâu, thậm chí chưa kịp ghé qua các cửa hàng mới mở, mà vẫn có thể quan sát rõ nét sự vận hành và hiệu quả kinh doanh trên từng điểm bán, chỉ với những công cụ quản lý đồng bộ theo chuẩn quốc tế tương tự R-Keeper 7.
“Tôi khá ngạc nhiên khi Golden Gate là một trong số ít công ty tư nhân Việt Nam có tư duy quản trị hiện đại và sẵn sàng tiếp nhận giải pháp quản lý nhà hàng cao cấp nhất thế giới”, ông James Dương Nguyễn, Tổng giám đốc Dcorp R-Keeper Việt Nam nói. Cách áp dụng theo những chuẩn mực quốc tế có tiền lệ thành công rõ ràng đang giúp cho Golden Gate tạo nền tảng tốt để mở rộng chuỗi kinh doanh của họ. Nhưng, câu chuyện về sức vươn lên của Golden Gate trong 10 năm qua còn đến từ nhiều yếu tố.
Trước hết là câu chuyện sáng kiến về một nhà hàng hấp dẫn và gia vị thêm vào đó là vận may của 3 người chủ Golden Gate. Giai đoạn những năm 2000, Golden Gate, cũng như ICP (thương hiệu dầu gội cho nam X-men) hay Thế Giới Di Động đều đi lên từ những đại dương xanh (chỉ một thị trường mới khám phá, ít hoặc không có người tham gia) và đều có đòn bẩy vốn từ quỹ đầu tư.
Ông chủ của các công ty này phần lớn đều kinh qua công việc trong các tập đoàn đa quốc gia, sau đó khởi nghiệp. Thực chất, đó là thời kỳ của rất nhiều “đại dương xanh” được khai phá trong lĩnh vực nhà hàng, như các chuỗi thức ăn nhanh của KFC, Lotteria, các nhà hàng sushi Nhật và đồ nướng Hàn Quốc, chuỗi chuyên Phở 24, chuỗi chuyên các món cuốn Wrap & Roll, chuỗi các nhà hàng thuộc hệ thống Nhà hàng Hoàng Yến, chuỗi chuyên món Khơ-me cách điệu Con gà trống của Việt Nam, hay cao hơn một chút là chuỗi các nhà hàng theo phong cách Việt Nam, Trung Hoa của ông chủ giàu có Khải Silk. Đó cũng là thời kỳ bùng nổ tất yếu của nhu cầu ăn ngon, mặc đẹp khi thị trường chứng khoán và nhà đất vàng son.
Golden Gate cũng bắt đầu công cuộc kinh doanh nhà hàng của họ trong một sự khác biệt hoàn toàn. Nhà hàng lẩu nấm Ashima ra đời khi đó chưa có tiền lệ (chỉ có một mô hình gần tương tự ở Đài Loan).
Sự tò mò, quan tâm sức khỏe, tận hưởng hương vị lạ và sự chấp nhận một cung cách phục vụ mới chính là kết quả của sự tiếp nối gần chục nhà hàng lẩu nấm của Golden Gate, sau nhà hàng đầu tiên ở Hà Nội. Các ông chủ “gốc Bắc” của Golden Gate đã khởi nghiệp như vậy ở xấp xỉ tuổi 30, trong đó, người nổi bật là ông Đào Thế Vinh, người không có gốc kinh doanh nhà hàng và từng sống tại Nga.
Việc mở rộng chỉ với bản thân thương hiệu Ashima đã là không dễ, bởi những áp lực tất yếu của mô hình kinh doanh nhà hàng (vốn lớn, quản lý chất lượng đồng bộ, văn hóa bán hàng, địa điểm kinh doanh). Những áp lực này đã khiến các “cao thủ” trong lĩnh vực nhà hàng với chỉ một thương hiệu thôi cũng đã đuối sức. Phở 24 sau một thời gian “chinh chiến” đã bán lại cho Highland và duy trì mờ nhạt, nhà hàng cuốn Wrap & Roll đang phát triển nhưng cũng từng phải đóng cửa một vài điểm và cân nhắc các bước đi nhượng quyền và ngay cả hiệu quả kinh doanh các nhà hàng hoành tráng của Khải Silk cũng đang là câu hỏi lớn theo thời gian.
Các ông chủ Golden Gate vì thế đã không bỏ hết trứng vào một giỏ. Chiến lược chủ đạo của họ không khó để nhận diện trên thực tế. Golden Gate đang gần như chiếm giữ phần lớn nhiều mô hình nhà hàng “tự sáng tạo” khác nhau của họ, dựa trên tham khảo các mô hình thế giới, sau đó điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu và phong cách ăn uống, vui chơi của người Việt thành thị, trong một nền kinh tế mới nổi, dễ đón nhận.
Có thể kể đến hàng loạt các sáng kiến của Golden Gate như mô hình nhà hàng nấm Ashima (sản phẩm sức khỏe cho giới trung, thượng lưu), mô hình lẩu băng chuyền Kichi-Kichi (lẩu tự chọn hợp với phong cách người trẻ), nhóm nhà hàng kiểu Nhật như iCook, iSushi, Durama, Sumo BBQ (trong xu hướng bùng nổ nhu cầu hưởng thụ món Nhật), nhóm nhà hàng kiểu Hàn như Gogi House (trong xu hướng văn hóa Hàn Quốc thâm nhập sâu vào Việt Nam), nhà hàng kiểu Mông Cổ Ba Con Cừu (xu hướng tận hưởng món ăn độc đáo từ cừu có nguồn gốc), nhà hàng kiểu Mỹ Cowboy Jack’s (xu hướng sành điệu của thanh niên đô thị), nhà hàng kiểu Việt như Phố Ngon 37 (xu hướng nắm giữ truyền thống), chuỗi nhà hàng và trạm bia Vuvuzela, City Beer Station (xu hướng gia tăng thói quen nghiện uống bia tán gẫu và kết nối bạn bè của giới trẻ Việt hiện đại). Và 2 mô hình Golden Gate lấy nhượng quyền là nhà hàng kiểu Singapore (Crystal Jade) và Nhật (Osaka Osho).
Điều đáng lưu ý là rất nhiều các chuỗi nhà hàng kể trên của Golden Gate mang tính “tiên phong”, ghi dấu sâu sắc trong tâm trí người tiêu dùng về “sự chọn lựa đầu tiên” (top of mind), như các thương hiệu Ashima, Kichi-Kichi, Vuvuzela. Đây là rủi ro nhưng lại tạo nên thế mạnh cạnh tranh tốt cho Golden Gate, phần nào lý giải sự thành công của tập đoàn này.
Những mô hình tiên phong vừa kể đã góp phần giúp toàn Tập đoàn Golden Gate đạt tăng trưởng doanh thu bình quân 25%/năm (giai đoạn 2010-2013) và dự kiến hơn 30% (giai đoạn 2014-2016).
Mức lãi gộp của các mô hình nhà hàng của Golden Gate, theo một số chuyên gia nhận định, nếu làm tốt, có thể đạt trung bình 30%. Riêng với mô hình nhà hàng bia Vuvuzela và City Beer Station có thêm lãi gộp từ bia là khoảng xấp xỉ 50%. Các mô hình mới mở của Golden Gate, theo tham khảo chuyên gia, sẽ trải qua giai đoạn trung bình 6 tháng đến 1 năm để hòa vốn.
Từ khi Mekong Capital nhượng cổ phần sở hữu của Golden Gate sang cho tổ chức đầu tư của Standard Chartered hồi năm 2014 cho đến nay, không có dấu hiệu gì cho thấy tập đoàn kinh doanh nhà hàng này có ý định niêm yết trên thị trường chứng khoán để gọi thêm vốn, hoặc kế hoạch gọi thêm vốn qua các hình thức khác, trong khi họ vẫn tiếp tục mở rộng công việc kinh doanh với lượng tài chính hiện có.
Sức vươn 200 triệu USD
Sau khi chuyển nhượng vốn góp từ Mekong Capital sang Standard Chartered, các ông chủ của Golden Gate tiếp tục tham vọng cán mốc 400 nhà hàng (gấp 2,7 lần số lượng hiện thời trong năm 2015) và doanh thu 200 triệu USD trong năm 2018 (gấp gần 4 lần so với doanh thu năm 2014 được công bố là 57 triệu USD). Mục tiêu 200 triệu USD có lẽ nằm trong tầm tay khi đến hết năm 2015, Golden Gate đã có 150 nhà hàng với doanh số do NCĐT ước đạt xấp xỉ 100 triệu USD. Tuy nhiên, trong tương lai, với tham vọng nhiều hơn, Golden Gate sẽ phải đối mặt với nhiều đối thủ đáng gờm.
Thực tế là không chỉ Ashima, các nhà hàng lẩu nấm đang mọc lên rộng khắp. Hệ thống nhà hàng bia Vuvuzela không còn độc tôn khi đã có hơn 40 nhà hàng bia hiện diện cạnh tranh tại TP.HCM. Trong khi đó, các chuỗi nhà hàng kiểu châu Á và kiểu Âu Mỹ của Golden Gate đang bị đối thủ rất mạnh mang tên Red Sun (với các thương hiệu Seoul Garden, King BBQ, Tasaki, Thai Express, XinWang HongKong Café, Capricciosa) kèn cựa gắt gao trong các trung tâm thương mại lớn ở đô thị. Đó là chưa kể đến các nhà hàng đơn lẻ mang phong cách tương tự đang ngày ngày mọc lên. Vậy trong môi trường cạnh tranh này, Golden Gate sẽ thực hiện bước đi như thế nào?
Những ông chủ kinh doanh nhà hàng chuyên nghiệp như Golden Gate đều hiểu rõ tuổi đời của các mô hình và sự thay đổi chóng vánh của người tiêu dùng. Động thái mở rộng chuỗi kinh doanh của Golden Gate và đối thủ Red Sun dự báo sẽ có nhiều mô hình nhà hàng khác nữa của 2 tập đoàn được mở trong tương lai, và có thể theo cách “cái mới tiếp nối cái cũ”, hoặc “cái cũ mất đi thay vào cái mới”, khi bất kỳ cái cũ nào không còn khả năng sinh lãi lớn.
Trong các chia sẻ với báo chí, đại diện Golden Gate không đề cập đến bất kỳ một mô hình nhà hàng nào đang trở thành thoái trào. Thay vào đó, Golden Gate chỉ thừa nhận 4 mô hình đang tạo nên hơn một nửa nguồn thu cho họ là Ashima, Kichi-Kichi, Sumo BBQ và Vuvuzela. Sẽ không nghi ngờ gì khi các mô hình này sẽ tiếp tục được mở rộng trên khắp phố và trong các trung tâm thương mại. Và cũng không nghi ngờ gì khi nhu cầu ăn uống của người Việt đang được chứng minh là nhắm vào các sản phẩm sức khỏe, lối sống hiện đại và kết giao văn hóa.
Dù xác định là theo đuổi các mục tiêu mở rộng trong các trung tâm thương mại lớn, một số mô hình của Golden Gate có thể điều chỉnh để bắt đầu khai phá những vùng đất ngoài đô thị.
Golden Gate chưa cho biết kế hoạch này, nhưng Vuvuzela có thể được xem là ứng viên sáng giá, vì mô hình này được người tiêu dùng ưa chuộng mạnh trong một mức chi tiêu vừa phải. Nó cũng tương tự như việc Thế Giới Di Động đang mở rộng về các khu vực cận đô thị để đón lõng tầng lớp tiêu dùng mới nổi, trong lúc môi trường kinh doanh đô thị trở nên khốc liệt và thị phần dần trở nên hẹp hơn.
Thực tế trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, cách tạo tăng trưởng tốt nhất là mở rộng quy mô theo 3 cách: tự mở rộng, mở rộng qua hình thức nhượng quyền, và mở rộng qua các cuộc mua bán, sáp nhập. Golden Gate đang nỗ lực tự sáng kiến các mô hình nhà hàng mới và dường như không có kế hoạch nhượng quyền các nhà hàng của họ.
Điều này có thể bắt nguồn từ những quan ngại về vấn đề kiểm soát chất lượng trong nhượng quyền đã từng là bài học lớn trong nhiều trường hợp, đặc biệt là chuỗi Phở 24. Nhưng thay vào đó, Golden Gate cũng đang thực hiện các khảo sát để mang những thương hiệu ẩm thực đã có tên tuổi từ các nước như Singapore và Nhật về Việt Nam. Đối trọng nặng ký của Golden Gate là Tập đoàn Red Sun cũng đang mở rộng theo những cách trên.
Chuyện thành công với một nhà hàng đã khó và thành công với một chuỗi nhà hàng lại càng khó hơn. Bà Diep Tran, một Việt kiều thành công hiếm hoi trong chuỗi nhà hàng Việt Nam tại các khu phố sầm uất của Nhật, thị trường được xem là rất khó tính, cho rằng có 5 yếu tố sau để duy trì sự thành công trong lĩnh vực ngoài cái duyên và sự cần mẫn, tỉ mỉ.
Đó là 1) sự tiên phong độc đáo trong chọn lựa mô hình kinh doanh, 2) không gian nhà hàng phải đạt ở trạng thái thư giãn và thân thiện nhất, 3) thức ăn phải sáng tạo và đa kết hợp, 4) thái độ phục vụ và 5) khả năng tạo thành chuỗi để gia tăng năng lực kinh doanh.
Nếu theo hệ quy chiếu trên thì Golden Gate dường như đã bước đầu đạt được. Nhưng điều này sẽ trở thành thách thức trong ý định phát triển “nóng” của Golden Gate, khi mà lĩnh vực kinh doanh nhà hàng vẫn lấy yếu tố con người làm trọng điểm và sự đồng nhất trong văn hóa phục vụ là một bài toán không dễ giải.
Theo Nhịp cầu đầu tư